GESTIÓN DE RECURSOS DE CABINA (CRM)


     En la década de los 70, 80 y al inicio de los 90, ocurrieron varios accidentes fatales donde el error del piloto fue un factor causal, se ordenó entonces  que se averiguara por qué las tripulaciones mejor adiestradas del mundo estaban estrellando aviones en perfectas condiciones, con una trágica pérdida de vidas y recursos. Los Órganos encargados de llevar la investigación convocaron seminarios por separado sobre la Administración de Calidad Total para todos los miembros de la aviación.



     A dichos grupos se les encomendó la tarea de examinar los sistemas de adiestramiento y el medio ambiente y presentar sus hallazgos. Hubo varios temas comunes que los tres grupos presentaron. Entre dichos hallazgos parecía haber un quebrantamiento en las normas de disciplina de la tripulación. Era necesario que la administración de tareas y responsabilidades en la cabina se definieran y enseñaran los principios básicos de CRM y se le redefinieran y enseñaran de manera permanente. Era necesario volver a examinar y recalcar los principios CRM a todos los niveles de mando. 



     De esta misma manera y paralelamente, a nivel mundial se fue poco a poco aceptando la importante influencia del factor humano dentro de la seguridad de vuelo y consecuentemente su necesidad de estudio en aras de atacar con métodos efectivos este elemento que por nuestra naturaleza imperfecta será difícil de erradicar.



     La Gestión de los Recursos de Cabina, (CRM) es la aplicación de los conceptos de Gerenciamiento modernos tanto en las cabinas de pilotaje como en el resto de las actividades operativas. El desarrollo del estudio del CRM en los factores humanos, han pasado por varias generaciones, así tenemos:






     Primera generación o Cockpit Resource Management. El primer programa fue concebido y aplicado por la compañía United Airlines en el año 1981. El entrenamiento fue realizado por consultores externos a la compañía, hacían énfasis en la efectividad de la dirección o mando de la tripulación, apoyándose en el modelo de entrenamiento conocido como “managerial grid” o “red de Blake & Mouton”. Blake utilizó una matriz numérica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. El comportamiento de una persona se medía a través de dos escalas, una donde se mostraba su grado de interés por las personas y otra donde se mostraba su interés por la producción. Las dos escalas eran independientes entre sí, de forma que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el otro. 



     Además se trabajó con el modelo SHELL el cual es un modelo conceptual de explicación de la realidad desarrollado por Edward en 1972, y modificado posteriormente por Hawkins en 1975. La teleología básica de este paradigma es la importancia que se le da al ser humano como núcleo central de la realidad. El nombre de este paradigma se deriva de las letras iniciales de sus componentes en idioma inglés: 



Software. Corresponde al soporte lógico, como por ejemplo los procedimientos para llevar a cabo una tarea, los manuales, las listas de chequeos, las reuniones de coordinación, las instrucciones, etc.


Hardware. Es el soporte físico, como puede ser cualquier tipo de máquina. Un computador, una grúa, una guillotina, etc.

Environment. Corresponde al entorno sobre el que se mueve la persona, por ejemplo, la temperatura, la humedad, la presión del lugar de trabajo, el resto de las personas.

Liveware. Corresponde al elemento humano y el más importante de todos. Indudablemente es el factor Liveware el componente más importante del enfoque. Sin embargo, la clave es la interacción, la complementación que se produce entre el elemento humano y los demás componentes del sistema: 

Liveware – Software, Liveware – Hardware, 
Liveware – Environment, Liveware – Liveware.


      Segunda generación, Crew Resource Management, se intenta corregir las deficiencias detectadas en la aplicación del modelo de la primera generación; los estudios se presentaron en una reunión de trabajo para la industria auspiciado por la NASA, se inicia en el año 1986, entre las conclusiones a las que se llegaron a cabo fue la desaparición de los cursos CRM como un componente de entrenamiento en solitario, siendo absorbidos por el entrenamiento del vuelo y de las operaciones de vuelo. 




     Tercera generación CRM; se caracteriza por seguir ampliando el campo de estudio y formación. En los años 90, el entrenamiento se amplió para captar las características de los sistemas empleados en la aviación, incluyendo múltiples factores como por ejemplo la cultura empresarial, que determinan la seguridad de vuelo. Se sintió la necesidad de ampliar el concepto de tripulación de vuelo, extendiéndose el CRM a otros grupos. El principal problema que presenta este modelo es que se diluía la responsabilidad del error humano. 

     Cuarta generación CRM; consiste esencialmente en la integración y normalización de los procedimientos. El peso de este nuevo desarrollo lo lleva a cabo la Federal Aviation Administration (FAA), con la introducción de cambios en el entrenamiento y calificación de tripulaciones en su Advanced Qualification Program (AQP). Este programa de entrenamiento era voluntario y muchas compañías desarrollaron un entrenamiento innovador que cumplían con las necesidades de la propia empresa. Para llevar a cabo esta normativa realizaron un estudio completo de las necesidades requeridas por cada tipo de avión. Para obtener una certificación completa, de acuerdo con esta normativa, las tripulaciones tenían que realizar un programa de simulación completa, denominado LOE Line Operational Evaluation, en el que se simulaban situaciones de riesgo que deberían ser analizadas por la tripulación para la debida certificación.
     Quinta generación CRM; esta nueva aplicación se caracteriza por la búsqueda de una racionalización universal. Para conseguirlo, se intenta llevar a cabo un programa de entrenamiento que pueda ser realizado por cualquier piloto del mundo, incluidos los múltiples pilotos que son todavía reticentes al método de entrenamiento. Para ello vuelve al concepto inicial de CRM como la forma de evitar el error, pero considerando este tipo de entrenamiento como una gestión del error, de acuerdo con los trabajos del profesor James Reason 1.997 en este caso se parte de la premisa de que el error humano es inevitable y que los cursos CRM se programan para crear medidas de defensa basadas en tres conceptos o premisas básicas: La primera consiste esencialmente en evitar la ocurrencia del error. La segunda es detectar y corregir los errores en su comienzo para que no sean cometidos. La tercera consiste en mitigar y disminuir las consecuencias de los errores que ya han ocurrido y no han podido ser detectados. 



     La sexta generación, es un modelo de CRM creado por el psicólogo Robert Helmreich, de la Universidad de Texas, el cual incluye la administración del error en el CRM (EMCRM) toma a la organización como un todo, el entrenamiento en CRM de sexta generación, estudia la amenazas dentro y fuera del contexto donde se desenvuelve, incluye el tipo de entrenamiento de línea de Operación Orientada a la seguridad (LOSA).

     La Séptima Generación; incorpora el concepto de Corporate Resourse Managament, concepto que incorpora hasta los niveles gerenciales de las empresas y los organismos normatizadores.


     CRM es entonces una forma de encarar el desafío de la maximización del empleo de los recursos humanos en las interfaces: hombre – máquina – procedimientos – ambiente - relaciones personales. Estas actividades se llevan a cabo mediante el énfasis instruccional en la formación y mediante el mantenimiento de trabajo de equipo, es decir, la transferencia de información, la resolución de problemas, la toma de decisiones, la conciencia situacional y el gerenciamiento de los sistemas automatizados. entre otros.




Preparado por:

Carlos Delgado "Perceval"

elvueloporinstrumentos@gmail.com



Nota: Todas las informaciones aquí contenidas tienen únicamente carácter informativo.


CARLOS DELGADO "PERCEVAL"
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